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要学会摒弃个人决策的局限性

我们在做决策的时候,不管怎样要求决策者理性,我们首先要承认,我们是用自己的标准和概念来做出判断的,这一点请各位还是要记住。


对于管理者而言,决策是他必须要做的选择,也可以说管理者本身就是决策的制定者。因此管理者需要知道在决策的过程中,自己会有很多局限性,这些局限性是有效决策的障碍。




01

四个“人际错觉”


个人常常犯一些习惯性的错误,我称之为“人际错觉”,这些小的障碍我们几乎每一个人都或多或少地存在。


第一个是首因效应。在人与人交往的时候,往往第一印象决定彼此的判断,这就叫首因效应。事实上你第一次见到这个人的时候,第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映,但是人们会习惯以第一印象做判断,而且第一印象根深蒂固,需要很长时间才可以淡化,也许我们古语所言“路遥知马力,日久见人心”有这样一层意思。虽然我坚持认为第一印象并不代表这个人的真实情况,但是第一印象的效应我们必须知道,所以你在第一次见别人的时候要认真,因为这个时刻在对方对你的认知决策中会起重要作用。


第二个是晕轮效应。借用月亮的效果来比喻,晕轮效应就是以面概点,就是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽,而且依据这个蒙蔽的现象去判断。我们举个例子,公司里有两位年轻人小张和小李,小张勤勤恳恳、任劳任怨、早来晚走,小李准时来,准时走。结果,因为小张的勤恳得到晋升,而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升。但实际的结果是,小李是一个能力非常强的人,所以他不需要增加很多工作时间,所有的工作都在正常的工作时间里高效地完成,而小张其实是能力不足,他需要花费更多的时间,才可以跟上工作进度。可惜的是,我们可能没有正确判断,反而让能力不够的小张得到晋升,这就是晕轮效应。


第三个是新近效应。在做决策的时候,最新最近发生的事情,会起决定作用。尤其是绩效考核的时候,人们常常关注到考核的时候这个人的表现,但是往往忘了过程中所发生的事情,虽然也有很多时候我们强调过程考核,但是因为过程中并没有及时记录和表扬,而到了展开考核的时候,很多过去的事情已经无法记得,结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用。


第四个是角色固着。对于一些人来说,职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。曾经看过一个测试,被测试的人得到一个人的大幅照片,被测试者分为两个小组,一个小组被告知,相片上的人是杀人犯,可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家,请他们描述这个人的面部特征。结果,第一组的人如此描述:突出的下巴,说明他邪恶的心理,深陷的眼睛说明他死不改悔。另外一组人得出以下的结果:深陷的眼睛充满了智慧,突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔。同一个人,就是因为我们给了不同的角色,认知就如此的不同,这就叫角色固着。


02

不易察觉的偏好


上课的时候,我会提问一些问题,慢慢地我发现,每一次提问,我总是选择戴眼镜的同学,我潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的,一定可以回答问题。人总会有一些不容易察觉的偏好。比如招聘的时候,招聘者总是选择有着相同认知的人,或者某一个地方的人,或者某一个学校毕业的学生,或者某一种个性特征的人。所以,我常常对人力资源部的同事讲,做人力资源最重要的就是开放心胸,喜欢多元化的特征,如果不是这样,我们就会错过很多优秀的人才。


有关禅学的一堂课。那一天听课的人有18名,大家充满着渴望学习的心情等待一个著名的禅师进来授课。禅师进到课室,他的助理给大家每个人发一个画架,上面放了一张八开的白纸,旁边放了一支铅笔。禅师说:“给30分钟的时间,你们画吧。”之后他就离开课室。大家你看看我,我看看你,最后决定听从禅师的要求在白纸上画画。


30分钟后禅师回来,他就带着18个人,在这18张画板前走了一圈,学员七嘴八舌地评价哪个人画得好,哪个人画得像。禅师没有讲话,最后他站在讲台上,学员也都站好。禅师说:“我并没有让你们一定要在这张A4纸上画,我只是说大家需要画画,可是18位同学都在这张A4纸上画,没有一个人是不受这张纸限制的。其实你是在用你自己的想法来看世界的,这恰恰就是错的。”我们在做决策的时候,不管怎样要求决策者理性,我们首先要承认,我们是用自己的标准和概念来做出判断的,这一点请各位还是要记住。(本文完)


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